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领导力的修练——学习与问题共存

2015年09月16日 经管之家 暂无评论 阅读 922 views 次

人生就是不断学习的过程

据我所知,所有的社会都面临相当大的压力。有趣的是,尽管各地区社会、文化彼此有迥异,但人们都等着别人去告诉他们该做什么。

但是对每个人来说——不管你身在世界何方都无一例外——人生中的第一年就是持续不断的学习过程。想想看,你自己过去是如何学走路的?在你人生初期阶段的一切事物,你是如何学习得来的?

这个问题其实并不简单。但如果你不去好好思考这个问题,那我今天讲的一切就都没有用了。这是今天第一个重点:你是如何学习的?你其实是从做中学。

小孩在拿汤匙吃东西时,也不是第一次就能送进嘴里,对吧?他可能把汤匙送到肩上、甚至送到额头上,不是吗?

因此,为什么我们非得坐等别人来给我们答案呢?为什么每次遇到困难时,都要去问别人“告诉我该怎么做吧?”谁又是拥有答案的专家呢?

内隐知识比外显知识更有用

昨天我还在日本,很荣幸可以跟一位备受景仰的学者共同合作,他是著有《创新求胜——智价企业论》(The Knowledge-Creating Company)的野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)先生。这是本非常棒的书,书中的核心理念是内隐知识(tacit knowledge,按:也称“默会致知”)和外显知识(explicit knowledge)——不过这个词不是他发明的,是他援引科学哲学家博兰尼(Michael Polanyi)提出的概念。

野中先生曾经和日本许多大企业合作,如佳能、丰田汽车、本田汽车等。他从这些与企业合作的经验中,建立了他的知识创造(knowledge creation)理论,这个理论跟组织性学习(organizational learning)的概念略有不同,但差异不大。这两套理论其实是相辅相成的。不过,他仍是用内隐知识和外显知识这套核心理念来看待学习型组织。

外显知识是指我们从书中学习得来的东西。我们可以将这类知识吸收、思考、转换成各种具体的概念,然后用来做为经营企业的策略或者做为开发产品的理论基础。

启发野中先生的博兰尼,他实际上是位数学家兼哲学家。在许多年以前,他说了一句很棒的话,“我们所知道的事物,远比我们所能说出口的还多上许多。(We know far more than we can ever say.)”

一个刚从大学毕业、满脑子装着科学教给他的工具、方法的社会新鲜人,和一个经验老道的工程师相比,两人之间显然有着极大差异。最大的差异就在于内隐知识,这种知识只能透过实际的操作过程才能学会,各行各业无一例外。所以人们的困惑往往就发生在这里,从而让人总觉得要问别人:“请告诉我该怎么做?”

领导力意指跨过一个门槛

回到今天的主题,是讲领导力。我们首先来检视英文里领导(lead)这个动词的字源。领导这个词来源于leith这个词语,意指“跨过一个门槛”。这个是个很生动的意涵。对我来说,这指的就是一个人有意愿去带领其他人努力向前迈出一步。有趣的是,leith这个词在欧洲几千年来与死亡(die)这个词形影不离。

人必须舍弃一些东西之后,才能向前跨出一步。死的可能是他的恐惧、他认为“自己做不到”的这一想法,或者是当我们面临陌生事物而产生的各种焦虑或负面情绪等,例如害怕可能失去工作、可能做得不好,诸如此类。当我们了解这个历史意涵的关联后,就可以明白,人必须“死去”、放弃某些东西后,才能做好准备,跨步向前走。

也许在美国,很多企业的总裁重视的个人权谋与政治手腕,确实已经成为一项相当重要的手段。比方说你要有能力发表振奋人心的演说。不过就我认识的一些极少数的优秀领导人里面,有些人确实很会演讲,有些人讲话的能力就普普通通,但他们依然是优秀的领导。毕竟领导力与日复一日的生活密切相关,你要在生活中不断与人建立各种关系,涵养自己的才能,取得众人的认同,建立互信、承诺和热情等。领导力还包含着允许人去学习的能力、容许人犯错的能力。

在美国,当总统大选辩论时,只要谁说“我从没犯过错”,那他可就麻烦了。因为人就是会犯错,而一个优秀的领导人,他就必须有开阔的心胸,去接受别人的犯错,察看哪些地方出了问题。我发现不少企业一个主要的问题是,位居权力位置的人是被隔离的,他身旁没有真正能给他铮言的人,没有人告诉他:“你这个看起来很棒的计划,其实效果不怎么样。”这种权威人物被隔离(isolation)或绝缘(insulation)的情形,是企业里最糟糕的问题。

倾听是领导力的基本功

关于领导力的修练,这其实是个很古老的议题了。第一,要成为领导人,必须先成为和其他人一样的人,这包括了在生命旅程中如何学习成为一个人、如何学习倾听别人意见的能力。事实上,倾听比诉说更为重要。倾听也是一种能力。

我们不妨试试暂停一下,发给每人一张纸,请逐字逐句地写下我在过去两分钟内讲的内容,有谁可以做得到吗?我自己就做不到,虽然这些话还是我自己讲出来的。因为我们不是机器,无法被动地把东西记录在我们大脑后端的某个地方存放。

但是如果我要大家把你对于我刚刚两分钟内演讲内容的意见或看法写下来,大家都可以轻而易举地写出来。这就是人类沟通的天性:我们并不是把所有听到(hear)的声音全都记忆下来,我们只记着那些我们专注倾听(listen)的部分。

简单地说,倾听是非常重要的。“倾听”的修练,始于我们开始分辨我们身边发生着什么事情、有人说了什么,然后造成了我的推论与联想,这种分辨与区别的过程,正是我们培养“倾听”能力的起点。再一次强调,问题不在于“有没有我们的思想”,而在于我们要把自己旧有的思想以及现在发生在身旁的一切给区分开来。

一个优秀的领导人,不管在任何位置上,他都能静下心来,细心地区分出哪些是身旁发生的事情,哪些是他自己既有的观念或想法,而且能愈分愈细致、愈分愈清楚。

以上讲的,用我的术语来说就是“心智模式”,我们每个人都有各自的一套心智模式。没有人与生俱来就有“公司”、“家庭”的概念在脑海里,我们都是拿着我们既有的心智模式,一套综合了我们情感、思想的预设立场来观察、学习、了解事物并产生各种联想。

这是一种很特殊的修练。用术语一点的说法,这是一种“反思的修练(discipline of reflection)”,特别是针对我们行为举动所做的反思。当事物发生的时候,你必须去观察、倾听,然后分辨哪些是外在发生的事物,哪些是你自己内在既有的观念、思维与联想,就在同一时间之内你要做出这样的反思,很不容易。所以我说领导力的修练是个穷尽一生的修炼旅程,唯有如此才能获得与众不同的能力。

不是解决而是与问题共存

我在几年前,有幸跟彼得·德鲁克(Peter Drucker)面对面长谈。彼得是个非常杰出的管理学家、思想家,也是个很棒的作家。不过很少有人知道,他也是个对19世纪日本艺术知之甚稔的专家。在跟彼得会谈的那天,正好是他90岁大寿的前夕,那天对话相当精彩。我说“大多数的经理人都被问题所扰”,他回答说:“你要学会与问题共同生活,而不是去解决问题。等你到我这个年纪的时候,你的身体就会到处都是问题,如果你不想被问题所扰的话,那你就得躺在棺材里了。”

我们常常满脑子想的都是:“我们要怎么解决这个问题呢?”彼得告诉我说:“经理人真正该知道的是,如果没有问题存在,他们也就不能存活了。他们不能老是想着把问题解决掉。”他以90岁高龄的角色来告诉大家:你不需要解决所有问题,你要与问题共存。

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